Die Menschen, die zu mir in die Praxis kommen, kommen selten wegen „Führung“.
Sie kommen wegen Schlafstörungen. Wegen innerer Unruhe.
Wegen Erschöpfung, die sich nicht durch Urlaub beheben lässt.
Wegen Beziehungskonflikten, die sie sich selbst nicht erklären können.
Wegen einer Form von Daueranspannung, die sie schon lange begleitet.
Manche von ihnen tragen hohe Verantwortung. Sie führen Unternehmen, Bereiche oder Teams. Sie sind es gewohnt zu funktionieren, Entscheidungen zu treffen, Stabilität zu vermitteln.
In der Therapie geht es jedoch nicht um Strategien oder Organisationsentwicklung.
Es geht um den Menschen hinter diesem ausgeprägten Führungsanteil.
Und dort zeigt sich manchmal etwas anderes als Stärke und Souveränität:
Ein Nervensystem, das selten wirklich zur Ruhe kommt.
Ein innerer Alarm, der schneller anspringt als nötig.
Ein starkes Kontrollbedürfnis.
Ein ständig ratterndes Denken.
Schwierigkeiten, loszulassen, auch im Privaten.
Was nach außen wie Belastbarkeit wirkt, ist innerlich oft ein ständiges Bemühen, Anspannung auszugleichen.
Diese innere Dynamik führt uns zu einer grundlegenden Frage: Woher stammt diese dauerhafte Anspannung?
Entwicklungs- und Bindungstrauma – Das Fehlen der dramatischen Geschichte in der Biographie
Wenn ich mit meinen Klienten über Bindungs- oder Entwicklungstrauma spreche, denken diese oft, ich meine extreme Kindheitserfahrungen.
Viele meiner Klienten sagen dann:
„Ich hatte keine schlimme Kindheit.“
„Meine Eltern haben ihr Bestes getan.“
„Es gab nichts Dramatisches.“
Und oft stimmt das.
Genau hier liegt jedoch ein verbreitetes Missverständnis.
Bindungs- oder Entwicklungstrauma entsteht häufig nicht durch „zu viel“ Gewalt, sondern durch „zu wenig“ sichere Resonanz.
Zum Beispiel:
• Ein leistungsorientiertes Elternhaus, in dem Zuwendung stark an Erfolg gekoppelt ist.
• Eine depressive Mutter, bei der das Kind früh lernt, eigene Bedürfnisse zurückzustellen.
• Dauerhafte Spannungen zwischen Eltern, die das Kind sensibel für Stimmungen machen.
• Wiederholte Beschämung bei Fehlern („Sei nicht so empfindlich“).
Viele erinnern keine spektakulären Szenen.
Was bleibt, sind innere Sätze:
„Ich darf nicht zu viel sein.“
„Ich muss funktionieren.“
„Ich darf keine Fehler machen.“
„Ich muss stark sein.“
Das ist das implizite Traumanarrativ.
Um diese Dynamiken besser einordnen zu können, lohnt sich ein Blick auf die Forschung.
Trauma wird gesellschaftlich meist mit Gewalt, Missbrauch oder massiver Vernachlässigung verbunden. Die Forschung zu den Adverse Childhood Experiences, kurz ACE, zeigt jedoch ein differenzierteres Bild.
Zu belastenden Kindheitserfahrungen zählen unter anderem:
• emotionale Vernachlässigung
• chronische Konflikte im Elternhaus
• psychische Erkrankungen oder Suchtproblematik der Eltern
• instabile oder unberechenbare Bezugspersonen
• frühe Verantwortungsübernahme
• Beschämung
• Trennung oder Verlust
Entscheidend ist dabei nicht das einzelne Ereignis.
Entscheidend sind Wiederholung, Dauer und fehlende Co-Regulation.
Ein Kind kann viel aushalten, wenn es in Beziehung Sicherheit findet.
Wenn jedoch genau diese Beziehung selbst unsicher oder überfordert ist, muss das kindliche Nervensystem alleine regulieren.
Dort entsteht häufig kein einzelnes Traumaereignis, sondern ein Entwicklungsmuster.
Und genau diese Muster begleiten Menschen oft bis ins Erwachsenenleben.
Hochfunktionalität als Überlebensstrategie
Kinder in unsicheren Beziehungskontexten entwickeln häufig ausgeprägte Anpassungsfähigkeiten:
• hohe Selbstkontrolle
• starkes Verantwortungsgefühl
• Perfektionismus
• emotionale Zurückhaltung
• Bedürfnisreduktion
• ausgeprägtes Gespür für soziale Dynamiken
Diese Fähigkeiten werden im Erwachsenenalter zu Erfolgsfaktoren.
Bei einem Teil der Führungskräfte können frühe Anpassungsstrategien eine Rolle spielen. Entwicklungs- oder Bindungstrauma ist kein Etikett und keine Diagnose im umgangssprachlichen Sinn. Es beschreibt vielmehr Muster der Stressregulation, die sich in frühen Beziehungserfahrungen gebildet haben. Die Strategie war hilfreich. Sie hat Sicherheit geschaffen.
Doch was einst Überlebensstrategie war, kann später zur Dauerbelastung werden, besonders in hochambivalenten Führungssituationen. Und hier beginnt die Verbindung zur modernen Arbeitswelt.
Ambiguität und das Stresssystem
Moderne Führung findet fast ausschließlich unter Ambiguität statt.
Ambiguität bedeutet:
• unvollständige Informationen
• widersprüchliche Anforderungen
• Entscheidungen ohne Garantie
• strategische Unsicherheit
Kognitiv können viele Führungskräfte damit gut umgehen.
Doch Ambiguität ist nicht nur ein Denkprozess.
Sie ist auch eine körperliche Erfahrung.
Wenn Unsicherheit vom Nervensystem als Bedrohung interpretiert wird, aktiviert sich das autonome Stresssystem.
Hier entsteht der Unterschied zwischen realer Komplexität, die Analyse verlangt, und biografischer Reaktivierung, die Alarm auslöst.
Wird dieser Unterschied nicht erkannt, übernimmt häufig das autonome Schutzsystem.
Kampf, Flucht oder Erstarrung – wenn das Nervensystem übernimmt
Neurobiologisch stehen uns drei Schutzprogramme zur Verfügung.
1. Nervensystem im Kampfmodus
Im Führungskontext zeigt sich Kampf oft als:
• Hyperkontrolle
• Mikromanagement
• geringe Fehlertoleranz
• hohe Reizbarkeit
• schnelle, harte Entscheidungen
Innerlich läuft häufig ein Programm wie:
„Ich darf die Kontrolle nicht verlieren.“
„Ich muss das jetzt regeln.“
2. Nervensystem auf der Flucht
Flucht wirkt bei Führungskräften häufig produktiv:
• übermäßige Arbeitsstunden
• permanente Geschäftigkeit
• Ausweichen vor Konflikten
• Verlagerung ins Operative
• Aktivismus statt Reflexion
Nicht fühlen, sondern handeln.
3. Erstarrtes Nervensystem
Freeze zeigt sich als:
• Entscheidungsaufschub
• Grübelschleifen
• innere Blockade
• Vermeidung
• Rückzug
Alle drei Reaktionen sind Versuche, innere Sicherheit herzustellen.
Nicht aus Machtstreben.
Sondern aus Selbstregulation.
Diese Schutzmuster sind verständlich.
Sie sind jedoch energieintensiv.
Perfektionismus und Delegationsprobleme neu betrachtet
Vor diesem Hintergrund lässt sich auch Perfektionismus neu einordnen.
Perfektionismus ist häufig keine reine Leistungsorientierung.
Er kann eine Schutzstrategie sein:
„Wenn ich es perfekt mache, bin ich sicher.“
Delegation bedeutet, Kontrolle abzugeben.
Und Kontrolle abzugeben ist nur möglich, wenn das innere System sich stabil genug fühlt.
Wenn Sicherheit früher stark an eigene Leistung gekoppelt war, ist Loslassen kein rein rationaler Akt, sondern eine regulatorische Herausforderung.
Der stille Ressourcenverbrauch
Ein dauerhaft aktiviertes Stresssystem zeigt sich nicht immer dramatisch.
Es zeigt sich leise:
• flacherer Schlaf
• erhöhte Reizbarkeit
• geringere Regenerationsfähigkeit
• höherer Energieverbrauch bei Entscheidungen
Viele hochfunktionale Führungskräfte funktionieren weiter.
Aber der innere Aufwand steigt.
Ein engeres Toleranzfenster bedeutet:
Das Nervensystem kippt schneller in Alarm oder Rückzug.
Und genau dieser permanente Ausgleich bindet Ressourcen.
Diese gebundene Energie fehlt an anderer Stelle.
Was Teams heute wirklich brauchen
Teams arbeiten ebenfalls unter hoher Unsicherheit.
Sie brauchen Führungskräfte, die:
• Ambiguität halten können, ohne sie zu dramatisieren
• Fehler nicht mit Beschämung koppeln
• emotionale Stabilität ausstrahlen
• Verantwortung teilen
• Konflikte regulieren
Die Anforderungen an Führung werden komplexer, nicht einfacher.
Wer langfristig tragfähig führen möchte, braucht mehr als Methoden.
Es braucht innere Klarheit.
Es braucht die Fähigkeit, sich selbst in der eigenen Ganzheit wahrzunehmen, mit den starken, leistungsfähigen Anteilen ebenso wie mit den verletzlichen, vorsichtigen oder kontrollierenden.
Traumatherapie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, etwas „reparieren“ zu müssen. Sie kann ein Prozess sein, in dem Sie sich selbst vollständiger verstehen. In dem Sie lernen, Ihre Schutzstrategien nicht mehr nur auszuführen, sondern bewusst zu führen. In dem Sie Ihre Biografie nicht als Schwäche, sondern als Teil Ihrer Persönlichkeit würdigen.
Wenn Sie beim Lesen gespürt haben, dass manches Sie betrifft, kann es sinnvoll sein, diesem inneren Zusammenhang Raum zu geben.
In meiner Praxis für Traumatherapie in Berlin Kreuzberg begleite ich Menschen, die hohe Verantwortung tragen und sich nicht nur als Funktion, sondern als ganze Persönlichkeit verstehen möchten. Menschen, die Führung nicht nur professionell, sondern innerlich stimmig leben wollen.
Wenn Sie in Berlin oder Umgebung leben und diesen Prozess für sich beginnen möchten, finden Sie auf meiner Website https://traumatherapie-muellensiefen.de/traumatherapie-berlin/ weitere Informationen zu meinem Ansatz.
Manchmal beginnt nachhaltige Führungsstärke nicht mit einer neuen Strategie.
Sondern mit der Entscheidung, sich selbst in der eigenen Geschichte anzunehmen und aus dieser integrierten Haltung heraus zu führen.
